一、现状考察:高校目标责任制的组织实施

随着内部治理机制的日益完善，目标管理逐渐成为高校治理的重要理念，不少高校都在实践中实行了目标责任制管理，其做法日渐成熟。以上海海洋大学的实践为例，其目标责任制的分类、内容、制定和考核在高校中均具有一定的代表性。

( 一) 目标责任制的分类

一般来说，高校目标责任制分为两类: 一是任期目标责任制，一般为三年或四年，根据学院、部门领导班子的任期而定; 二是年度目标责任制，是任期目标责任制的年化目标，每年制定一次。任期目标责任制在任期开始时制定，在任期结束时考核; 年度目标责任制在年初制定，在年终考核。

( 二) 目标责任制的内容

根据高校的实际情况，其目标责任制的内容一 般分为教学、科研、学科建设、人才队伍、学生工作、党建、精神文明和管理工作等方面。上海海洋大学 对二级学院的任期目标责任制和年度目标责任制均 由四部分组成。第一部分为学科与人才队伍建设， 由重点实验室、研究生培养、优秀论文、国家级项目、科研经费、科研成果( 论文、专利) 、科学成果( 奖项) 、科研项目过程管理、人才队伍等重点基本指标和一流学科建设、上海高校知识服务平台建设等重 要过程管理指标构成。第二部分为专业建设与本科 教学，由教学组织、教师任课、项目执行等重要项目， 教学运行、队伍建设、专业建设、课程建设、实践创 新、教学效果等过程管理项目和特色工作、教学投入 等附加项目构成。第三部分为党建、精神文明和廉 政建设，由重要项目( 根据重点工作而定) ，领导班子与干部队伍建设、基层组织与党员队伍建设、党校 与党建理论研究、精神文明建设、党员干部遵守廉洁 自律情况、机关工委工作、治安与综合治理等过程管 理项目和党建、精神文明的特色做法和获奖情况等 特色项目构成。第四部分为学生工作，由应届毕业 生就业、重点工作完成、学风建设、易班建设、大学生 社会实践和科技创新、征兵工作等重要项目和队伍 建设、形势与政策教育、学生资助、心理健康、日常管 理、团学组织建设、职业发展与就业指导、学生满意 度、学生文明守法、平安稳定等过程管理项目构成。

( 三) 目标责任制的制定

整个学校的目标责任制在学校党委书记和校长领导下，由党委组织部( 不少高校由发展规划处负责) 牵头制定。学院的目标责任制分别由不同的部门组织制定，其中，学科与人才队伍建设目标由科学技术处( 人事处、研究生部共同参与) 在统筹考虑学校整体发展目标和各学院具体情况的基础上与各学院协商制定，一般来说，在科研经费、科研成果等关键指标方面，每年比上年度指标增加 10% ，其他指标根据实际情况有所提高，每个学院的具体指标不同; 专业建设与本科教学目标由教务处根据学校的专业建设、教学运行和学风建设状况统一制定，个别学院的指标有所差异; 党建、精神文明和廉政建设目标由党委组织部( 党委宣传部、纪委、保卫处等部门共同参与) 负责制定; 学生工作目标由学生处统一制定。机关和直属部门的目标责任制由机关党委组织制定，其中的共性指标( 各部门撰写调研报告和发表论文指标有所不同) 由机关党委统一制定，个性指标和附加指标由各部门根据实际情况自行制定。

( 四) 目标责任制的考核

任期目标责任制的考核基于年度目标责任制考 核结果，年度目标责任制是考核的重点。每年年终， 学校成立目标责任制考核领导小组，领导小组下设 办公室，办公室设在党委组织部，负责目标责任制考 核的具体组织实施。对于学院的目标责任制考核， 分别由科学技术处、教务处、党委组织部、学生处根 据各学院完成目标的情况打分，根据分数高低排出 各项工作的名次。然后根据各板块在目标责任制考 核中所占权重不同，分别折算出各个学院的单项分 数、名次和综合考核分数、名次。其中，学科与人才 队伍建设目标总分 10 分，在该项考核中分数排名第一的学院，折分 10 分; 分数排名第二的学院，折分 9 分; 分数排名第三的学院，折分 8 分，依次类推。学科与专业建设目标总分 12 分，在该项考核中分数排名第一的学院，折分 12 分; 分数排名第二的学院，折分 11 分; 分数排名第三的学院，折分 10 分，依次类推。党建精神文明和廉政建设目标总分 5 分，在该项考核中分数排名第一的学院，折分 5 分; 分数排名第二的学院，折分 4． 5 分; 分数排名第三的学院，折分 4 分，依次类推。学生工作目标的总分和折分方式与党建、精神文明和廉政建设目标相同。最后，根 据四个单项分别折算出的分数排出各单项的前三 名，作为表彰对象，其中第一名获得“银鸥杯”，并给 予学院一定的经济奖励; 四个单项折分相加得分排名前三的学院，作为表彰对象，其中第一名获得“金鸥杯”，为年度目标责任制考核综合奖一等奖，并给予学院较多的经济奖励。机关和直属部门的目标责任制考核由下列部分组成: 共性指标分别由相关部门打分，个性指标在各个部门述职的基础上分别在校领导范围、中层干部范围、学院和部门工作人员代表范围打分，各占一定比重。服务部门的目标责任制考核增加了服务对象打分环节。最后，根据综合得分高低，排出一、二等奖和鼓励奖。

目标责任制的实行，变原来的“无为而治”为主动治理，在给学院、部门和教师带来压力的同时，也有利于挖掘学院、部门和教师的潜力，强化了学院和教师的科研意识，促进了学校内涵建设进程和各项发展目标的有序完成。

二、制度刚性: 高校目标责任制的问题成因

刚性即原则性。制度刚性是制度公平正义的重要内涵，但制度是在人的世界里运行的，制度刚性忽视了人的情感、心理和精神，一定程度上违背了以人为本的理念，不可避免地带来种种弊端。目标责任制对高校发展的意义不言而喻，但由于其在“物本管理”基础上的制度刚性，给高校的发展带来了一些不和谐的音符，彰显了其限度。

( 一) 指标压力与学术自由之间的矛盾

学术自由是大学的传统，是大学治理结构是否 完善、是否合理的重要标志。充分的学术自由为高 校教师进行学术创新提供良好氛围，对教师充分尊 重是实现学术自由的前提。但在现实的高校管理 中，“去行政化”尚未从理念付诸实践，“行政化”的 氛围依然浓重。马克思·韦伯在其《社会组织与经 济组织理论》一书中构建的科层体制深深植根于高 校管理之中，刚性的指标分解普遍存在。根据目标 责任制的运行规则，学校将目标任务分解到学院，学 院再将目标任务分解到教师个人。目标任务分解的 单项度，忽略了教师的承载力和主观接受度。教师 负载着课题数量、科研经费、发表论文、教学时数等 多重指标。在指标的压力下，教师一方面要认真完 成学院布置的教学任务，另一方面要拼命申请课题， 努力争取课题经费，竭力撰写和发表论文。在这种 情况下，教师的学术自由受到来自“行政任务”的挤 压，教师的创造个性受到压抑，幸福指数也随之急剧 下降。人的创造灵感是有限的，也是随机的，不能刻 意为之。在相对短暂的时间里撰写和发表较高数量 的论文、完成较高数量的课题，是对教师创造激情的抹杀。在不得已的情况下，教师只能像科研机器一 样专心生产“论文”和“课题”，仓促出产的“论文” 和“课题”难免粗制滥造，很可能是没有多大价值的  “文化垃圾”。更极端的情况是，一些教师为了完成 科研任务，走上了剽窃、抄袭等违背学术道德的道 路。而真正有价值的学术成果，往往需要较长的时间，三年、五年，甚至“十年磨一剑”。

( 二) 个性任务与团队发展之间的矛盾 在分解、细化到人的刚性指标面前，教师疲于完 成自己所负载的工作任务，忙于“挣工分”，往往孤 立地看待指标，协同意识缺位，无暇顾及、不愿参与 团体目标和一些临时性的工作任务，因为这些工作 任务没有列入目标责任制考核指标，做这些工作没  有“工分”。在这种思想指导下，学院和研究团队里 一些公共性的事务没人愿意做。同时，“目标管理 其实就是领导对目标的期望，因而教职员工与领导 之间的关系就变为领导对教职员工的期望和评价的关系。”领导对教师的期望主要体现在教师承担的目标任务上，领导对教师的评价往往与教师完成 目标任务的情况密切相关，为完成目标任务，获得领 导的认同，教师之间的关系变成了竞争关系。因此， 教师没有精力、也不愿意帮助团队成员，从而导致团 队内部成员之间关系不和谐，团队力量的整体功能 无法得到体现，团队建设目标难以实现。

( 三) 学院之间院际协作动力相对缺乏

在校、院二级管理视域下，高校的管理重心日益 下移，学院拥有越来越多的人、财、物等办学自主权， 各个学院成为相对独立的办学实体，院际交流和协 作较少。目标责任制确定后，各个学院的工作重心 紧紧围绕本学院的目标责任制而展开，对于未列入 目标责任制的事项则不太重视。因此，对于“那些 需要共同完成的目标( 如涉及需要各部门联合，尤其是跨学科团队的组合完成的任务) 容易在相关部门进行互相推诿，导致产生利益矛盾，从而破坏学校内部发展的协调一致。”［3］在这种情况下，学校统筹 的需要各个学院通力合作的、事关学校发展的重大 事项，往往推进不力，效果不佳，学校的整体发展目 标受到阻碍。如上海海洋大学成立海洋科学研究院 两年多的时间里，一直未能有效整合各个学院的研 究资源，进展比较缓慢，没有达到预期效果，在助推 学校向名符其实的“海洋大学”转型方面发挥作用 不大。

( 四) 目标执行过程中的调控机制缺乏

由于制度刚性，任期目标责任制和年度目标责任制制定后就必须严格执行，在目标责任制执程中“出现意外、不可测事件影响目标实现时，没有 相应的目标调控机制”。因此，在任期目标责任制 和年度目标责任制制定前，相关指标的确定成为各 学院与相关部门“讨价还价”的重要内容。指标定 高了，学院面临的压力就大; 指标定低了，学院完成任务就相对轻松。特别是在学科与人才队伍建设方 面，科研经费、发表论文、获得课题等硬性指标更是 成为各学院与科学技术处激烈“交锋”的关键领域。在这种情况下，往往陷入双方均不妥协的尴尬境地， 导致目标责任制制定无法按时、顺利完成。

( 五) 过程管理相对薄弱

总体而言，目标责任制是一种偏重结果的高校 内部治理方式。开始推行时，更加注重对结果的考 核。近年来，随着目标责任制的不断调整和完善，过 程管理日益受到重视，刚柔并济的特征开始显现，如 上海海洋大学目标责任制的四项内容中都有专门的 过程管理项目。但是，对发表论文、课题经费、课题 数量等关键指标的考核仍然重视年度为单位的考 核，一定程度上存在重视短期效应、忽视长远利益， 重视数量、忽视质量，重视结果呈现、忽视过程管理 的倾向。

三、刚柔并济: 高校目标责任制的完善之策

在目标责任制管理中，以“物本管理”为基础的 制度刚性给高校的发展带来了不和谐因素，一定程度上偏离和消解了学校的整体战略目标。为促进高校科学发展、和谐发展，在目标责任制管理中必须将“物本管理”理念转变为“以人为本”，促进制度刚性 向刚柔并济转变。为此，在高校目标责任制实践中， 必须做到以下五个“结合”。

( 一) 把年度目标考核和任期目标考核结合起来

在制定目标时，将情感融入指标，为此，应充分 调研，了解教师的想法，体现教师的智慧，在准确把 握现状的基础上把指标定在一个相对合理的位置， 既能调动教师积极性，又不会给教师为完成任务而 带来巨大痛苦，即指标要“跳一跳能够得着”。教师 在科研方面可能存在“大年”、“小年”的现象，“大 年”时科研产出较多，“小年”时科研产出较少。为 此，为化解指标压力，给予教师较大的学术自由，可 以对论文、课题等关键性考核指标进行有弹性、有张 力的考核。年度目标未能完成的，可以给予一定的 缓冲空间，如三年或四年的任期内完成任期总目标即视为每年的年度目标均已完成。

( 二) 把个人考核和团队考核结合起来

个人与团队是部分与整体的关系，不是绝对对立的关系。学校将目标任务分解到各个学院和部门，是重视团队考核的表现。但在学院内部细分指标时，更加重视每个人个性任务的分配。为化解个性任务与团队发展之间的矛盾，一方面，可以分别规定团队里每个人的个性目标和团队的共性目标，团队成员对完成团队整体目标负有不可推卸的责任; 另一方面，对于一些特定的研究团队、教学团队，可以以团队的形式承担相应的目标任务，不以个人为考核对象。重视团队考核，能够促进团队成员之间的协作，建构和谐的人际关系，共同完成团队建设的总体性目标。

( 三) 把完成学院( 部门) 目标和参与学校重大任务结合起来

为发挥整体功能，更好地推动学校总体战略目标的实现，在重视学院目标责任制完成情况考核的基础上，加强各个学院( 部门) 参与学校重大任务情况的考核。惟有如此，才能有效避免“学院( 部门) 各干各的、学校整体任务都不想参与”的境遇，切实实现“拆学院篱笆，破学术山头”的设想，在一定程度上发挥各个学院( 部门) 协同创新的整体功能。

( 四) 把稳定性与可调控性结合起来

稳定性是高校目标责任制推行的重要前提，没有稳定性就无法制定目标，更无法进行考核和奖惩。但在不断变化的环境中，“稳定性有余、可调控性不 足”的高校目标责任制管理难免呈现出僵化的样 态，不能很好地适应高等教育形势和任务的发展。如在相关指标的执行过程中，由于主、客观条件的限 制，确实难以完成或根本不可能完成。又如在目标 责任制中设定了全国百篇优秀博士论文的指标，但 在执行过程中国家取消了百篇优秀博士论文的评 比，这就使该指标失去了存在的基础和实现的可能 性，属于不可测事件。上述问题，必须通过一定的信 息反馈机制尽快反馈给目标制定部门，由目标制定 部门作出相应的调整。

( 五) 把短期效益和长远利益结合起来

现行的目标责任制管理比较注重短期效益，比较重视短期目标的完成。每年发表的 SCI、EI、CSS- CI 论文数量，获得和完成的国家级、省部级项目数量，获得的科研经费，直接关系到高校在地区乃至全国的地位、声誉和排名，所以高校都非常重视对这些指标进行年度考核。从特定的意义上可以说，高等学校评价机制造就了高校注重短期效益的行为。但是，从长远来看，质量的重要性要远远大于数量，一百篇 SCI、EI 论文的影响力可能不如一篇《Science》或《Nature》论文。但高质量的科研成果往往要耗费大量的时间和精力， 不是短期内能够实现的。因此，高校在注重短期效 益的同时，更要放眼长远，倡导大学精神，给予教师 较长的时间跨度和较大的研究自由，重视高质量科 研成果的培育和过程管理，从政策上为高质量科研 成果的问世创造各种便利条件。